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... 每年，LVMH的銷售額達數百億美元——2016年為近400億美元，除了實現夢想以外，他們的產品在消費者生活中幾乎沒有什麼用途。那些夢想可不便宜，一瓶1985年的唐培里儂桃紅香檳王售價925美元；一件紀梵希的禮服售價15，000美元；頂級泰格豪雅的手錶價格可高達58，000美元。沒有哪個人真正需要這些東西，但想要它們的人數不清。 ... LVMH集團CEO伯納德•阿爾諾操作這些慾望的人是伯納德•阿爾諾（Bernard Arnault）。伯納德•阿爾諾今年68歲，是LVMH集團的董事長，一個聰明的商人。他被譽為「時尚界的教皇」、精品界的拿破崙，他多次被時尚雜誌捧為「最佳著裝男士」之類的頭銜。《福布斯》發布了2017年全球億萬富翁凈資產增長最多的前10人名單，伯納德·阿諾特以凈資產增長236億美元高居第三位。阿爾諾花費28年時間，依靠法國人與生俱來的藝術細胞，把LVMH集團從一家即將倒閉的小服裝廠發展為包含約50家世界級品牌的精品帝國。 ... LVMH集團旗下品牌阿爾諾在管理公司收益和增長上的創造力，可以被稱為能力「高超」。每年，新品約占LVMH銷售額的15%，其中一些的營業毛利高達47%。讓這些數據更矚目的是，新品推出時都顯得古怪——例如，一個帶別針的腎形手拿包、或是一盒名為「壞疽」的綠色眼影。但莫名其妙的是，經過LVMH之手，這些產品對世界上最挑剔的消費者來說，成了必不可缺的東西。穿著開司米衫的狼在紐約曼哈頓中心的第五大道和麥迪遜大道之間，坐落著著高聳入雲的LVMH大廈。經過這裡的人駐足、抬頭仰望，他們想不到，早年在建築領域做得風生水起的阿諾特，後來會瞄準奢侈品帝國快速布局、迎頭行進。阿諾特的家族一直經營建築方面的生意。受其祖父影響，阿諾特在七歲時就開始建立對商業的認知，而其父經營的建築公司Ferret-Savinel在法國建築界亦小有名氣。同時，出生於法國的他還學會了另一種氣質——商人的優雅品味，這個年輕人表現出了對藝術的著迷。 1972年，從法國著名的巴黎綜合理工大學畢業的阿諾特成為一名工程師，進入家族企業工作。到1981年，他的生意做得風生水起，後來攜家帶口遠赴美國，並在佛羅里達州建立了Ferret-Savinel分公司。但他對充滿藝術氣息的法國念念不忘。1983年，阿諾特回到法國。彼時，作為老路易威登的第三代傳承人，LV的總裁拉卡米耶發現僅僅依靠高端路線無法實現利潤的再擴大化，於是決定和當時賣香檳的MH（酩悅·軒尼詩）合併。 ...... 合併後，雙方合作並不順利，需要一個中間人來協商衝突，於是拉卡米找到了回國的阿諾特，拉他入局。彼時，後者已悄無聲息地完成了對即將破產的百貨公司Boussac的收購，旗下包括後來如日中天的服裝和化妝品品牌——迪奧。阿諾特坦言，自己之所以收購Boussac就是看上了迪奧，則是因為在紐約與計程車司機的一次交談，點燃了他回國收購迪奧的想法——「你是法國人，我不知道你們的總統是誰，但我知道迪奧是法國的名牌」。 ... 當拉卡米耶找到阿諾特時，他同時在醞釀一個偉大的合併計劃——「如果能成立一家經營高端奢侈品的大集團，通過各個品牌之間的協同效應，就能一強俱強。」天時地利。1987年10月，法國股市突然崩盤，LVMH股票跳水式下降，阿諾特用皮包公司以低價買進了集團43%的股票，成為了公司的第一大股東，得到了集團的絕對控制權。彼時，LVMH 正陷入股權爭鬥，股市的崩盤令阿諾特獲得了良機。也有說法稱，阿諾特是通過其後母與生母的奇怪關係「勾搭」上時任 LVMH 的副董事長——路易威登家族的女婿雷卡米爾。隨後，阿諾特將全球著名的皮件公司路易威登與酒業家族酩悅軒尼詩合併，成立了LVMH奢侈品集團。不久，阿諾特開始對 LVMH 進行改革，大批元老被擠走，酒業飲料和香水部門的架構被重新梳理。 ... 迪奧一役後，阿諾特收購品牌的熱情高漲，他開始在LVMH這座大廈上添磚累瓦。之後對FENDI、KENZO等品牌的收購都沿襲了他的一貫手法：恰逢經濟陷入低谷或公司存在內部矛盾時「趁虛而入」。至此，可以說，阿諾特的收購幾乎沒有失手過，有人形容他是「穿著開司米衫的狼」。。阿諾特的心痛阿諾特熱衷且精於收購之道，「只要見到一個美麗的品牌，他就想將其收入囊中。」其收購手段被歸納為「簡單直接」的三步法：第一步，購買的時機集中於經濟蕭條時期；第二步，收購後「收放自如」，適時適度賣出，通過「賤買貴賣」重新整合，使其旗下的子品牌始終保持高收益率；第三步，換，阿諾特在為品牌挑選設計師時有獨特的眼光。比如在LV成為「老氣街包」的代名詞之後，他果斷任命了新銳設計師馬克·雅可布擔任公司的創意總監，設計出了隨性塗寫LV全名的塗鴉包，把LV的古老高貴融入到現代生活中。 ... 但阿諾特並非招招得意，偶有敗筆。極具戲劇性的是，阿諾特與其最大競爭對手古馳之間的糾葛。阿諾特早有「收編」古弛之意，但他想以最小的代價獲得最大的利益。1999年1月，LVMH收購了古馳34%的股份，一躍成為成為古弛的大股東。阿諾特希望通過控股古弛，達到一箭雙鵰的目的：一方面以較小的代價控制古弛，從而抑制住古弛強有力的競爭，另一方面從這筆投資中獲取可觀的收益。 ... 受制於LVMH的古馳自然不甘心，古弛CEO德索爾提出要求，讓LVMH全盤收購古弛，阿諾特拒絕全盤收購計劃。利益受損的古馳股東將總股本的42%以30億美元的價格出售給阿諾特的法國同胞公司 PPR公司，企圖攪亂局面，並用稀釋股本的方式讓阿諾特被迫讓出剛剛到手的控制權。最終，阿諾特向法庭上訴，要求對古弛公司CEO德索爾2年多前的增資擴股行為進行調查。上訴失敗，PPR撿到了便宜。此次受挫是阿諾特在壘砌奢侈品帝國過程中的第一次大潰敗。除了古馳，還有一個令其憂傷的案例——愛馬仕。在1980年代舍瓦利耶執掌酩悅軒尼詩集團時，舍瓦利耶就購買了愛馬仕15%的股權。在酩悅軒尼詩與LV合併後，股權也就歸LVMH所有了。後來，愛馬仕因為要上市，去找阿諾特要求買回股權。當時阿諾特忙於重組LVMH，調整其發展方向，就同意出售了這15%的股權。 ... 不過，法國股市監管當局對LVMH開出了金額高達800萬歐元的罰單，因為LVMH在增持愛馬仕股份的各個階段均隱瞞不報，嚴重地連續違反了信息公開披露規則。但此後，阿諾特繼續購買愛馬仕股票，並把持股提高到了23.2%。 2014，在巴黎商業法庭的調解下，LVMH同意放棄所持的大部分愛馬仕股份，並於未來5年內不再收購。根據和解協議，由阿諾特控制的LVMH將向其股東分派所持的愛馬仕股份，而LVMH集團最大的股東Christian Dior集團將轉手把這些愛馬仕股份分派給自己的股東。阿諾特的家族控股公司阿爾諾集團（Groupe Arnault）仍將持有約8.5%的愛馬仕股份。 ... 阿諾特的成功秘訣通過不斷的買賣策略，阿諾特用了近20年的時間，將LVMH塑造成為全球奢侈品行業霸主。儘管旗下這些品牌並非均由阿諾特一手打造，但他卻比任何一個人都清楚如何將這些品牌的價值發揮到最大，這要歸功於他敏感的藝術神經。在意識到單調乏味、價格高昂的定位已經不適合年輕一代之後，阿諾特開始邀請前衛的設計師擔任創意總監。比如1997年，阿諾特聘請來自紐約的前衛設計師馬克·雅可布擔任公司的創意總監，雅各布在研究了LV歷史後，發明了一系列具有現代氣息的獨特設計，讓LV箱包的競爭力日益增強。隨後，LV又開始用公關噱頭、與名人簽約等方式製造影響力。LV在翻修位於巴黎的專賣店時花了 150萬美元，在專賣店外圍搭建外形為兩隻LV皮箱的腳手架，這個腳手架成了效果顯著的巨大廣告。而最有效果的手段，則是製造人為的稀缺，公司每個季度限量推出高價產品。一款售價5,550美元的手包，最初只在美國紐約第五大街的專賣店有售，倫敦和紐約的消費者都要等上數月才能買到這種手包。這種手包的目的並不是為了賺錢，而是要激起人們的羨慕。 Celine的品牌再造是阿諾特最為輝煌的一筆。在他的運作下，Celine從二、三線品牌成為了與 Chanel抗衡的 LVMH 的旗艦奢侈品牌。收購前，Celine是一家做童裝起家的公司，收購後，阿諾特將其交由美國設計師邁克·柯爾包裝。2008 年後，設計師菲比·菲洛掌控大權，她用了不到一年時間，便推出了一個大熱手袋，進一步將Celine打造成了女性時尚的標桿品牌。 ... 阿諾特的成功，還要歸功於他精準打開了中國、印度等新興市場。 20 世紀 90 年代初奢侈品業來到中國時，幾乎沒有市場，今天中國人幾乎撐起了奢侈品消費的半壁江山。而當一線城市早已無法滿足他的胃口時，阿諾特開始向二、三線城市擴張。其高明之處還在於，在中國賺到盆滿缽滿之後，又率先打開印度市場。除了是一名資本運作高手，阿諾特還是一位頂級的品牌運作人。很多人並不知道阿諾特本人，但卻對 LVMH 集團傳遞的法式文化吸引，它意味著高雅藝術氣質與高品質的完美結合。 ... 阿諾特曾對外透露自己駕馭品牌的秘訣：「奢侈品品牌的樹立要比其他生意困難得多，它需要創造一種根本不存在的消費需求，塑造時尚奢侈品牌必須遵循一個公式：通過挖掘品牌歷史並用適當的設計師來詮釋它，從而定義出品牌身份；嚴格控制品牌質量和銷售；巧妙造勢、吸引眼球」。讓創意賣出高價以下是早年哈佛商業評論對伯納德•阿爾諾做的專訪，阿爾諾深入地介紹了時尚產業中管理的方法，以及使創造力盈利的方式。儘管下文中涉及的人物與產品雖然並非「當季」，但其思想與方法卻歷久彌新。你第一次看到約翰•加利亞諾用報紙做的裙子時，是什麼反應？阿爾諾：我很震驚，這當然是好事。如果新產品沒讓你感到震驚，那它就沒有創意，這種產品沒有價值。震驚消退後，你經理人的警鐘響了嗎？阿爾諾：創意不在我的警報範圍內。如果你用經理人的典型思維方式和做法，用規則、政策、顧客偏好數據等對待創意人才，會迅速扼殺他們的才華。給我們的藝術家和設計師徹底的自由，讓他們創作不受限，這才是我們全部生意的基礎。我們的哲學真的非常簡單。如果你在創意人員背後監視他，他就無法產生偉大的作品。如果有經理手上拿個計算器，監視著你的一舉一動，你也會不自在吧？這就是LVMH作為一個公司，保持分散的原因。每個品牌基本上都在其藝術總監的指導下，採用自主運營的方式。我們巴黎總部的規模很小，只有250人。特別是對一個在全球範圍內有著54000名員工和1300家門店的公司來說。我保證，我們不會躲在角落，質問每個創意決策。 ... 所以公司沒人問加利亞諾，「這世界上誰會穿一條報紙裙子？」阿爾諾：絕對沒有，而且我們也不需要問。約翰•加利亞諾是世界上最成功的創意人才之一，他們希望在街上看到自己的作品。他們不是為了創作而創作。當然，他們會有很多讓人興奮的想法，其中有些讓人震驚；一開始讓你覺得瘋狂，完全瘋了。但那些讓LVMH成功的真正的藝術家，他們不想止步於設計。他們想讓人們穿他們設計的衣服、噴他們製作的香水，或者推著他們設計的行李箱。如果一家公司中管理人員的職責依賴於創意，那麼，他們的工作就是選擇對的創意人員——那些想在街上看到自己作品的人。而且，坦白講，如果你問他們，他們會說自己不在乎有沒有人買他們設計的產品。但其實他們在乎。這藏在他們的基因中。作為一個管理者，你必須能夠發現他們的渴望。我知道你會問「如何從基因中發現一個人是有商業本能的藝術家？」這需要經驗，多年的試錯，然後你會找到那種感覺。同樣重要的是，允許創意的產生。公司的管理人員必須對藝術家和設計師有愛。如果你內心深處欣賞並熱愛創意人員的工作，以及他們通常出乎意料且不合理的思考過程，然後你就會開始理解他們。最後，你能讀懂他們的想法和基因。迪奧最後沒有賣報紙做的裙子吧？阿爾諾：沒有，我們也沒打算那麼做。他們說服我在T臺展示那些衣服，是為了表達我們的理念。那是個新的概念——前衛，比所有人的想法都超前。會引起所有人的議論。那些衣服出場後，你能聽到觀眾們吸氣的聲音。大家都很興奮，加利亞諾很激動，觀眾們也很激動。一旦展示了創意之後，將它的材質複製到衣服上然後銷售，對我們來說沒有任何難度，我們做的很好。關鍵是，你不能在設計之初就讓創意妥協。那些裙子必須始於報紙，我們的創作過程不能從討論底線開始。如果市場強烈要求某種產品呢？該把這一因素考慮到創作過程中嗎？阿爾諾：這是一種思考方式，但不是真正的創意。有些公司是市場驅動的，他們傾聽消費者的需求，他們靠這種戰略成功了。他們走到外面，了解人們想要的產品，然後製造。但那種方法與創新無關。我們相信，發展和盈利能力的根本驅動力是創新。你無法讓消費者為滿足他們期望的產品付高價，也不可能出現爆款。我們有能溢價的爆款，是因為我們給藝術家自由。 ... 你的意思是，在推出產品前，不應該做焦點小組等市場測試嗎？阿爾諾：應該做，但這種方式永遠無法預測一個產品是否成功。測試告訴你的東西很有限：這個產品是否存在潛在問題。但這些測試永遠無法告訴你一款產品是否會風靡世界。以1999年我們推出的迪奧真我香水（J』adore）為例，焦點小組的人說這款香水不錯，僅此而已。但看看後來發生了什麼——根據我們的估算，這款香水的銷售量去年排名前三。當然，我們不會推出一款測試顯示會失敗的產品，但我們也不會根據測試結果改變產品。我聽說，現在許多電影工作室會把結局播放給觀眾看，然後根據他們的反應做更改。所以電影滿足了市場人員的夢想，而非藝術家的。我們的策略是相信創作者。你必須給他們點餘地。當創意團隊看好某款產品時，你必須相信他們的直覺。Kenzo的夏之花香水就是一個代表。並非是因為它的測試結果好，而是團隊看好它。那是一個非常特別的創作。在測試中，人們看不懂它——弧形的香水瓶，標誌花是罌粟，但罌粟是沒有香味的。這與其他香水都不同。但這是一個出色的產品，而且為公司取得了不可思議的成功：2001年，依靠夏之花香水，Kenzo香水部門的銷售業績提升75%。這也是你應該用「一隻耳朵」聽取焦點小組看法的原因。 ... LVMH給創意人員如此多的自由和少量的限制，你是否需要為失敗做些準備？阿爾諾：我們不喜歡失敗，努力避免失敗。這也是我們對很多新產品採取限量方式的原因。我們不會因為總是推出新產品而使整個公司暴露在風險之中。每年，我們只有15%的銷售業績源於新產品；其他的都來自傳統、久經考驗的經典產品。 LV是個完美的例子。馬克•雅各布提出了塗鴉設計，與品牌風格南轅北轍。它不會讓你聯想到LV，誰會想到在行李箱上有塗鴉？但我們只在部分商品上使用這種設計，現在全球範圍內已經有人為購買這款產品排隊。其他你能買到的產品則與去年、或幾年前、甚至10年前一樣。他們是品牌的傳承。當然，有些生意就是，你無法避免風險，而且有時候就是會失敗。所以你會吸取教訓。而有些生意，你不能說它徹底失敗了或者是學習的過程，也許它的成功需要時間。 -END-